Manager, talenti e fontane di creatività
La recente crisi economico-finanziaria ha messo ancor più in evidenza come le risorse intangibili (conoscenze, relazioni, creatività, competenze, ecc.) siano elementi centrali nella generazione del valore. I knowledge workers, più o meno talentuosi, hanno un ruolo strategico nella sopravvivenza dell’organizzazione. La qualità e la quantità del loro contributo possono far guadagnare all’azienda posizioni di leadership nel mercato, oppure farla sprofondare nella crisi più irreparabile.
Come ha affermato Günter Goth, direttore delle Risorse Umane di Siemens, nel suo intervento alla conferenza Ideemanager 2000 : “Gli uomini sono la vera risorsa nella nostra azienda. Hanno idee, innovano, soddisfano i clienti, motivano, decidono. In altri termini: la conoscenza, le capacità e la volontà del collaboratore sono i fattori cruciali della concorrenza. Se questi fattori sono presenti avremo successo; se non lo sono, non ne avremo alcuno. Chi vuole ottenere il successo in un regime di concorrenza sempre più dura, ha bisogno continuamente di nuove idee, di nuovi concetti.”
Diventa necessario, allora, riuscire a stimolare una partecipazione attiva e produttiva di tutte le persone che, a diverso titolo, lavorano nell’azienda.
Recenti studi, come la già citata ricerca “Best Innovator” (1), hanno evidenziato come l’innovazione non sia più circoscritta alle aree di Ricerca e Sviluppo ma, nei contesti organizzativi più eccellenti, coinvolga e abbracci l’intera organizzazione. Le proposte
più “scardinanti”, che aprono notevoli spazi di successo e di profitto, possono sorgere in qualunque parte dell’organizzazione.
Le organizzazioni più brillanti presentano “un clima in cui chi avanzi nuove proposte non debba temere chissà quali reazioni o conseguenze negative […] ma possa contare su comprensione ed incoraggiamento anche se i suoi suggerimenti non venissero accolti (2)”. Tali organizzazioni hanno sviluppato, inoltre, “sistemi interni per permettere ad ogni gruppo di lavoro di presentare progetti al management e su questa base ottenere finanziamenti per proseguire il processo stesso.” (3)
In diverse aziende sta prendendo piede la pratica, in particolari momenti, di dedicare del tempo all’ideazione creativa. In occasione di eventi formativi mirati a sviluppare le risorse creative vengono impiegati strumenti e tecniche per generare una molteplicità di proposte innovative. Questa pratica, per quanto lodevole, non è comunque sufficiente. Abbiamo ricordato più volte come non esista una “stagione” per innovare ma come questo processo debba essere continuo, un’abitudine mentale per tutti coloro che lavorano nell’organizzazione.
Una volta che i manager hanno compreso la necessità di un approccio innovativo continuo e diffuso in tutta l’organizzazione, si schiudono almeno un paio di quesiti interessanti: come incoraggiare ed agevolare la creatività dei collaboratori? Come gestire le proposte innovative che vengono presentate?

Innovatori esemplari
STMicroelectronics è un’azienda italo–francese che produce componenti elettronici in diversi settori (Comunicazioni, Elettronica di Consumo, Computer, Automobile, Industriale e Distribuzione); si tratta della quinta società di semiconduttori al mondo.
E’ una delle aziende più innovative del settore, possiede circa 19.000 tra brevetti e domande di brevetto (ha presentato oltre 700 nuove domande di brevetto solo nel 2009) ed è l’unica azienda europea che ha ottenuto sia il Premio Europeo della Qualità (nel 1997) sia il Malcom Baldrige National Quality Award negli Stati Uniti (nel 1999).
I dipendenti della STMicroelectronics presentano (individualmente o in piccoli gruppi) una media di oltre 20 idee all’anno con un tasso di partecipazione di circa il 90% del personale. Oltre il 45% delle idee proposte viene realizzato e dà vita a prodotti innovativi.
La Toyota Motor è una nota multinazionale giapponese leader nella produzione di auto (nel 2008 ha superato la General Motors diventando la prima azienda automobilistica al mondo per numero di veicoli prodotti e per fatturato). E’ una azienda innovativa sempre all’avanguardia; detiene, ad esempio, il 76% dei brevetti per i veicoli a propulsione elettrica (veicoli elettrici ‘puri’, ibridi e a fuel cell). Lo stabilimento di Georgetown nel Kentucky ha ricevuto, per ben sei volte, il premio J.D. Powers Quality Award. I dipendenti della Toyota Motor Manufactoring Kentucky presentano una media di 22 idee a testa all’anno, con un tasso di partecipazione del 70% e un tasso di realizzazione del 99%.
Milliken & Company, multinazionale statunitense, è leader internazionale nel settore tessile industriale. Si avvale di circa 9.000 partners, distribuiti in tutto il mondo, e
commercializza oltre 19.000 prodotti tessili e chimici. Ha ricevuto numerosi riconoscimenti come il Canadian Quality Prize e il Japan Institute of Plant Maintenance TPM Excellence Award. Dedica particolare attenzione all’innovazione e detiene oltre 2.000 brevetti.
Lo stabilimento europeo, Milliken Europe, ha ricevuto il Malcolm Baldrige National Quality Award, il British Quality Award, l’European Quality Award. I dipendenti di questo stabilimento presentano circa 55 idee a testa all’anno, con un tasso di partecipazione di oltre l’85% del personale.
Esistono numerose altre aziende, in diverse nazioni, che stanno sperimentando metodologie per la gestione delle idee dei dipendenti.
Recenti studi, primo fra tutti quello condotto da Getz e Robinson (4), hanno evidenziato come le aziende eccellenti nel management delle idee, sebbene diverse per dimensioni, organizzazione e settore d’intervento, presentino delle caratteristiche comuni.

Il segreto del successo: la filosofia di fondo
Quali sono le peculiarità che accomunano aziende così diverse tra loro? E’ possibile tracciare una mappa degli elementi chiave che consentono di incoraggiare, realizzare e gratificare la creatività dei propri dipendenti?
Gli strumenti e le tecniche impiegati dalle aziende eccellenti per gestire al meglio le idee innovative non sono tutti uguali. Emergono, però, alcuni elementi interessanti che sono presenti non solo nelle comunicazioni e nelle azioni ma, soprattutto, nelle culture organizzative di tali aziende. Esaminiamoli brevemente.

A. Le idee sono un affare di tutti
Da diversi anni le organizzazioni hanno compreso l’importanza di gestire la qualità dei prodotti/servizi realizzati. Analizzano, sperimentano e verificano tutte le azioni e le iniziative che consentono di definire e tenere sotto controllo gli standard qualitativi richiesti dalle normative (serie ISO 9000).
La gestione delle idee, allo stesso modo, non riguarda più uno specifico reparto ma, al contrario, tutta l’azienda. I contesti organizzativi in cui enigmatici “sciamani creativi” producono, in modo imperscrutabile, idee originali sono ormai superati da organizzazioni snelle, in cui tutti i dipendenti, ciascuno dalla propria postazione di lavoro, generano idee e proposte innovative. Non esistono più compiti e mansioni che non richiedano un nuovo approccio: uno sguardo attento e curioso per notare piccole o grandi incongruenze, un’immaginazione vivace pronta ad escogitare modalità nuove, una determinazione tenace nel concretizzare queste intuizioni.
Dal motto dell’era industriale: “Non siete pagati per pensare” stiamo passando ad un nuovo approccio, ben esemplificato dalle riflessioni di Edward De Bono: “C’è una grande risorsa inutilizzata: il pensiero dei collaboratori. Ed è persino gratuita…”

B. Le persone possono essere creative
La creatività è una qualità posseduta, in modo maggiore o minore, da tutti. Può essere sviluppata e accresciuta attraverso appositi training che hanno l’obiettivo di insegnare tecniche specifiche ma, soprattutto, di favorire una forma mentis flessibile, vivace, produttiva. Un altro elemento che sembra svolgere un ruolo importante è un ambiente di lavoro stimolante, ricco di colori, forme e spazi adeguati. E’ possibile stimolare, così, a seconda delle esigenze, l’energia e l’impegno, la creatività e la disponibilità, le capacità progettuali e la concentrazione (vedi ticonzero N. 86/2008 “Ispirare la creatività: nella tua azienda ci sono spazi creativi?”).
La creatività risulta, poi, incoraggiata dall’interesse e dal riconoscimento di colleghi e superiori. Avere delle occasioni per presentare le proprie idee, poter contare sull’ascolto e sulla disponibilità dei compagni di lavoro rappresentano un terreno fertile in cui le proposte innovative germogliano più facilmente.
Nei contesti organizzativi più innovativi, in definitiva, la creatività viene vissuta come un aspetto quotidiano, “ordinario” e non straordinario del lavoro.

C. L’innovazione non è una lotteria
Alcune aziende credono sia possibile gestire l’innovazione come un jackpot, come una lotteria. Si aspettano che, da un giorno all’altro, il reparto di Ricerca e Sviluppo presenti un’idea che rivoluzioni il proprio settore di mercato e regali all’azienda un successo duraturo ed incontrastato. La realtà, al contrario, appare ben più ardua e complessa. Nessun successo è duraturo: nel giro di pochi mesi i concorrenti imiteranno il nuovo prodotto e la posizione di vantaggio dell’azienda si ridurrà progressivamente. Le aziende più innovative, invece, creano e realizzano continuamente nuovi prodotti rimanendo saldamente alla guida del proprio settore. Come è possibile “garantirsi” un flusso continuo di idee nuove? Per realizzare un’innovazione continua non è possibile affidarsi unicamente a qualche occasionale lampo di genio. E’ necessario, invece, predisporre un processo ben articolato che favorisca la generazione di idee, agevoli la loro realizzazione e ne consenta una
efficiente diffusione in tutta l’azienda.

Note:
1 Indagine europea delle best practice nella gestione strategica dell’innovazione, realizzata da A.T. Kearney in collaborazione con aziende e istituti di ricerca (http://www.best-innovator.com)
2 A.T. Kearney “Guadagnare con l’innovazione” http://www.italy.atkearney.com
3 Ibidem
4 Isaac Getz e Alan Robinson hanno svolto, nel 2001, una ricerca di tre anni, finanziata dall’Institut Vital Roux, che ha analizzato il Sistema di Management delle Idee di decine di aziende in diversi paesi europei ed extraeuropei.

Nota: questo articolo è pubblicato su www.ticonzero.info