Open innovation & HRM: innovare aprendosi (al confronto) anche nella gestione delle risorse umane

Discutere di risorse umane nel turismo e della loro gestione può sembrare, nel periodo di crisi che stiamo ancora vivendo e che nelle dichiarazioni degli operatori coinvolge drasticamente anche questo settore, un esercizio di pura retorica.
Tuttavia, ai numeri sulla gravità della crisi, si accompagnano messaggi sulla sua positività in termini di occasione di stimolo a una riflessione sui punti di forza e di debolezza che non può restare confinata all’interno di un’impresa o di un settore,
ma deve necessariamente aprirsi al confronto tra individui, imprese e business diversi, in un processo di scambio di idee e di esperienze che, in una logica di open innovation (Chesbrough 2003), possa alimentare l’innovazione anche nella gestione
delle persone.
In questo processo di scambio di conoscenze, le imprese del turismo – settore dall’elevato potenziale e che può svolgere quindi un ruolo sempre più centrale nell’economia italiana – possono fornire ad aziende di altri settori, in primis quello dei servizi, esempi utili per la gestione delle risorse umane, così come possono trarre da esse indicazioni sostanziali per rinnovare e innovare i propri modelli gestionali.
Partendo da queste premesse, il 15 ottobre scorso si è svolto a Venezia il convegno “Le persone nel turismo. Gestire conoscenze, motivazione e performance,un confronto con altri settori” al quale hanno partecipato importanti esponenti di istituzioni, associazioni e imprese del settore turistico e di altri servizi. Il convegno, patrocinato da Università Ca’ Foscari di Venezia, AIDP Triveneto (Associazione Direttori del Personale), AVA (Associazione Veneziana Albergatori) e AIF (Associazione italiana Formatori, Delegazione Veneto), ha costituito un’utile occasione di stimolo all’innovazione basata sullo scambio e sul confronto tra settori su idee e soluzioni di gestione efficaci e attente alle persone, alcune delle quali discusse anche in una recente pubblicazione sulla gestione delle risorse umane nel turismo (vedi box 1).

Competitività del settore turistico e risorse umane

Il turismo rappresenta un’importante leva di creazione e di sviluppo di ricchezza a livello globale.
La crescita di questo settore è eccezionale: si è passati, infatti, dai 25,3 milioni di viaggiatori del 1950 ai quasi 850 milioni di arrivi internazionali nel mondo del 2006 e, secondo le stime del World Turism Organization, nel 2020 i viaggiatori saranno oltre 1,6 miliardi con un tasso di crescita media composta del 6,1% all’anno.
Nei prossimi decenni si assisterà al consolidamento dei cambiamenti sociali ed economici, oggi già in atto, determinati dai grandi flussi di persone in movimento, sia dalle aree di origine tradizionali, sia dai paesi in via di sviluppo. Il turismo
costituirà una delle principali determinanti e uno dei più importanti acceleratori della globalizzazione (Rapporto Sistema Turismo Italia 2008) (1).
In questo scenario, l’Italia, una delle principali destinazioni turistiche a livello mondiale, ha visto ridotta negli ultimi anni la sua competitività. Già prima della recente crisi, infatti, pur di fronte a flussi ed entrate crescenti in termini assoluti, il nostro Paese ha perso posizioni rispetto ai principali concorrenti, tradizionali ed emergenti, che hanno cominciato a erodere progressivamente la quota di mercato dell’Italia come meta del turismo mondiale.
Questa perdita di competitività, più che a questioni congiuntuarli, è imputabile a diverse cause non direttamente riconducibili alla crisi, tra le quali assume una rilevanza fondamentale la limitata capacità delle organizzazioni turistiche,
soprattutto di piccola e media dimensione di attrarre, formare e trattenere professionisti capaci e qualificati attraverso specifiche strategie per le risorse umane.
Di recente è stato rilevato che, di fronte all’aumento costante della qualità e della varietà dei servizi turistici richiesti dai clienti, alla grossa quantità di manodopera necessaria, alla limitata attrattività del settore sul mercato del lavoro e agli elevati tassi di turnover, occorre investire, da un lato, nella formazione istituzionale e aziendale e, dall’altro, in strumenti di gestione delle risorse umane che consentano alle imprese turistiche di creare valore attraverso le persone (OECD 2008) (2), non soltanto riducendo i costi dei servizi, ma soprattutto aumentandone la personalizzazione, la differenziazione e l’innovazione.
“Parlare di turismo e di risorse umane oggi è di moda. Tutti parlano di turismo, pensando che le principali leve per far crescere il turismo nel nostro Paese siano legate alle infrastrutture, agli aeroporti, alle strade o ai centri congressi (hardware). Non potendo certo disconoscere che oggi sia necessario avere questi presupposti per far competere il nostro sistema turistico nell’arena internazionale, molto spesso dimentichiamo che la fonte necessaria a cui attingere per alimentare la competizione sono le persone, lo stock di competenze (software) che servono per fare del turismo un generatore ad alto e diffuso valore aggiunto di ricchezza. Se non partiamo da questo assunto tutti gli sforzi nell’hardware saranno inutili.

L’altro grande rischio, sia per gli addetti ai lavori dell’ambito delle risorse umane, sia per molti imprenditori, è quello della costante citazione dell’asset del capitale umano quale elemento essenziale per lo sviluppo dell’impresa, lasciando il tema al mero dibattito o all’autocelebrazione senza la produzione quotidiana di good practices aziendali” – Luca Vignaga, Presidente AIDP Triveneto, ex Direttore Risorse Umane NH Hoteles Italia.
Il primo capitolo fornisce un inquadramento teorico alla tematica della gestione delle risorse umane nelle imprese turistiche sulla base di due prospettive teoriche: la resource based view e la prospettiva del capitale umano. Il capitolo richiama l’attenzione delle imprese turistiche sull’esigenza di ricercare la coerenza tra la strategia di business e la gestione delle risorse umane, rilevando anche l’importanza dell’allineamento con le scelte organizzative. Dopo aver illustrato alcune HRM best practices capaci di sostenere la motivazione e di aumentare la performance, si sottolinea altresì l’importanza di investire nella coerenza interna al sistema di gestione delle risorse umane, attraverso la costruzione di legami di complementarità tra le diverse pratiche.
L’inquadramento teorico proposto nel primo capitolo consente di descrivere e interpretare i diversi processi di gestione delle risorse umane trattati nei capitoli successivi del testo. In particolare, per ciascun processo di HRM analizzato, oltre a fare riferimento alle relative best practices, alla coerenza tra la strategia e il processo considerato e tra questo e gli altri processi di gestione delle risorse umane, vengono approfonditi in paragrafi ad hoc il ruolo della line e gli strumenti di e-HRM applicabili al processo.
I processi di gestione delle risorse umane affrontati sono quei processi presenti in tutte le organizzazioni del turismo, a prescindere dalla dimensione e dalla strutturazione, e che, negli ultimi anni, da un lato sono stati oggetto prevalente di studio nelle ricerche sulla relazione tra la gestione delle risorse umane e la creazione di valore e, dall’altro, hanno registrato sviluppi significativi negli approccio e/o nella strumentazione, anche nel settore del turismo:
– employer branding e scouting (cap. 2),
– valutazione e verifica del fit tra persona e organizzazione (cap. 3),
– apprendimento, formazione e carriera (cap. 4),
– performance management (cap. 5);
– total reward system e politiche retributive (cap. 6).
Tutti i capitoli del libro iniziano con un caso di apertura che ha l’obiettivo di introdurre i temi oggetto di analisi, propongono diversi box di approfondimento e si chiudono con due o più case studies tratti dai diversi comparti del settore: hotellerie, ristorazione, viaggi e intermediazione, aziende cultuarli, ecc.
A cominciare da queste considerazioni sulla competitività del settore e sull’importanza di investire nelle persone e nella loro gestione, nelle due tavole rotonde del convegno si è cercato di discutere, senza retorica, di risorse umane con
l’obiettivo di trarre alcune stimolanti indicazioni manageriali e di identificare utili buone pratiche per il turismo e per altri settori.

La gestione delle risorse umane: lezioni da e per il turismo

La prima tavola rotonda del convegno ha messo in luce, senza retorica, l’importanza delle persone nel turismo e, anziché discutere dell’incapacità di molte imprese turistiche di gestire in modo efficace e attento le persone, ha cercato di trarre dalle gestione delle risorse umane in questo settore, così snello, alcuni insegnamenti che possano essere utili anche ad altre aziende.
Innanzitutto, è emerso come le persone costituiscano la fonte principale del capitale umano e del capitale sociale con cui l’impresa turistica può alimentare la sua capacità di competere con successo sul mercato. È stato soprattutto rilevato che le
persone giocano un ruolo fondamentale nell’erogazione di un servizio turistico “distintivo”, inteso non solo come servizio di qualità e personalizzato ma, secondo Matteo Marzotto – presidente Enit (Agenzia nazionale per il turismo), come
servizio capace di trasmettere il senso di italianità, cioè quei tratti distintivi del “made in Italy” che da sempre caratterizzano altri settori dell’economia italiana, ma che possono essere utilmente trasferiti anche in questo business.
Sul fronte della gestione delle risorse umane, sono state evidenziate alcune peculiarità che caratterizzano strutturalmente questo settore, con le quali le imprese turistiche da sempre si confrontano, cercando di sfruttarne gli aspetti positivi.
La prof.ssa Anna Comacchio (Università Ca’ Foscari), in particolare, ha fatto riferimento al fenomeno della mobilità internazionale e della mobilità interaziendale dei lavoratori del turismo e a come questa possa costituire una risorsa per
alimentare le competenze e le reti relazionali, non solo del singolo, ma anche delle organizzazioni nelle quali il lavoratore si inserisce.
Questo tipo di mobilità, che sempre più si estende anche agli altri settori dell’economia mondiale, può inoltre accrescere la capacità di adattamento e la flessibilità nei singoli, così come può favorire in loro uno spirito di  imprenditorialità che li facilita nella costruzione del proprio percorso di carriera tra un’organizzazione e un’altra (boundaryless career).
Un altro elemento al quale è stato fatto riferimento è il carattere organizzativo multi-unit (che contraddistingue molte aziende turistiche (catene alberghiere e di ristorazione), nelle quali l’articolazione in tante unità operative fa emergere la
criticità del field manager (direttore d’albergo, responsabile del punto ristorazione) come gestore quotidiano delle pratiche organizzative, anche di gestione delle risorse umane ovvero come colui che ha l’importante ruolo di attribuire
quotidianamente a queste pratiche un senso organizzativo e per le persone.
Questa considerazione sul field manager ha aperto il dibattito sul ruolo fondamentale della line, ovvero del capo diretto, nella gestione delle risorse umane nelle imprese turistiche di tutte le dimensioni, ma anche sulla “delicatezza” dei rapporti tra line e staff del personale e, come sottolineato anche dal Direttore generale di NH Hoteles Italia, della comunicazione interna tra sede centrale e personale delle sedi operative nelle grandi aziende, non solo del turismo ma di tutti quei settori, come il bancario e la grande distribuzione organizzata, dove sono appunto molto diffuse le organizzazioni multi-unit.
Infine, si è accennato ad alcuni aspetti di gestione delle risorse umane sui quali molte imprese del turismo, in parte per motivi strutturali (la piccola dimensione, il turnover elevato) e in parte per motivi culturali, non investono o investono poco.
Si è fatto riferimento, in particolare, ai sistemi formalizzati di gestione e valutazione della prestazione e ai processi organizzativi di gestione delle carriere. Si tratta di pratiche, già da tempo diffuse nelle imprese di grandi dimensioni di diversi settori, che possono rappresentare anche per le imprese turistiche un’importante leva, non solo di mantenimento e di sviluppo delle competenze organizzative, ma anche di valorizzazione del singolo individuo, con ricadute positive sulla capacità dell’organizzazione di attrarre e trattenere le persone.

Le good practices: alcune esperienze a confronto

Nella seconda tavola rotonda del convengno, alcune aziende del turismo e di altri settori si sono confrontate, illustando alcune loro esperienze di successo nella gestione delle risorse umane Marco Caldera direttore HR del Gruppo Alpitour ha sottolineato il ruolo centrale che la cultura organizzativa riveste nell’ispirare il modello di business dell’impresa e la gestione delle risore umane. Dopo avere illustrato i valori dell’organizzazione (cliente, stagionalità, problem solving, passione per il settore, senso di appartenenza e disponibilità) e aver precisato che tali valori devono costituire i tratti distintivi di alcuni ruoli chiave nei diversi comparti del Gruppo (addetto booking, hostess e steward, guida, banconista, receptonist, account), il direttore HR del Gruppo ha spiegato come le politiche di gestione del personale, e in particolare la selezione, la comunicazione interna, la formazione, lo sviluppo e la gestione dei percorsi di carriera, siano pensate e utilizzate in Alpitur come strumenti operativi di diffusione e consolidamento della della cultura aziendale.
Daniele Marotta, Vice Direttore del Personale di Ata Hotels, dopo aver presentato i tratti distintivi dello stile aziendale di Ata e aver precisato l’infleunza di tale stile su clima sociale, le modalità di comunicazione interna e comportamenti
individuali, ha illustrato il processo di talent management attraverso il quale l’azienda mappa i collaboratori eccellenti – i talenti – da far avanzare in percorsi di crescita verticale o orizzontale. L’individuazione dei talenti che si basa su un doppio processo di valutazione: una valutazione gerarchica sui risultati raggiunti e i comportamenti osservati, da parte del capo, dei colleghi e dei collaboratori del valutato e una valutazione funzionale, da parte dell’HR, sulla motivazione e il potenziale. Ad assumere un’importanza fondamentale in questo processo è il colloquio di feedback che viene impostato secondo una logica di comunicazione a due vie.
La responsabile risorse umane della catena di negozi d’abbigliamento COIN e Oviesse, Cristina Cocchetto, ha discusso un articolato proceso di formazione e di coinvolgimento del personale dei punti vendita, finalizzato alla costruzione e
applicazine di un modello di servizio caratterizzato e condiviso, impiegando strumenti organizzativi e gestionali innovativi quali il teamwork, il coachig, la gestione per obiettivi e la valutazione delle prestazioni (nella fattispecie gare di vendita e celebrazione dei risultati).
Sulla formazione si è focalizzato anche l’intervento di Annalena De Grandis – ex Direttore Sviluppo Jolly Hotels – che ha illustrato il percorso di Alta Formazione Professionale in Management turistico della provincia di Trento, evidenziato come
questo percorso formativo tra istruzione e lavoro, impostato e gestito in tutte le sue fasi (analisi dei fabbisogni, individuazione dei destinatari, definizione ed erogazione dei contenuti formativi, valutazione dei risultati) sul modello delle competenze costituisca un esempio di buona pratica nella formazione istituzionale.
Sull’importanza di investire nella formazione, sia istituzionale che aziendale, hanno puntato anche Elena David, presidente AICA (Associazione Italiana Catene Alberghiere) e Claudio Scarpa, direttore AVA, i quali hanno sottolineato come inevitabilmente, in una situazione di crisi come quella attuale, il peso relativo delle risorse da investire nella formazione si debba spostare dal privato al pubblico.
La testimonianza di Enrico Tomasi, HR Manager di Generali Investments non si è concentrata sui tradizionali processi di gestione delle risorse umane, ma si è invece focalizzata sull’utilizzo della network analysis come strumento innovativo di
analisi e gestione del capitale sociale presente all’interno dell’impresa. La mappatura e l’analisi della rete di relazioni informali che i collaboratori hanno instaurato tra di loro ha fatto emergere l’organizzazione informale di Generali
Investments. In particolare, la network analysis ha permesso l’individuazione di importanti ruoli non presenti nelle job-description tradizionali, quali quello di change-agent, key expert, informal leader, boundary spanner, central connector,
knwoledge broker. Da un punto di vista gestionale, la mappatura del capitale sociale ha consentito di attivare specifiche azioni volte ad allineare  l’organizzazione informale alla strategia dell’impresa e a far leva sui ruoli relazionali individuati per promuovere il raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

Conclusioni

L’articolo ha brevemente ripotatato quanto emerso da un ricco confronto tra individui, aziende e settori diversi sui temi delle persone e della gestione delle risorse umane nel turismo e in altri business.
Solo chi ha partecipato al confronto può dire se e quanto questo scambio di idee e di esperienze sia stato un’utile fonte di innovazione per sè, la propria organizzazione e il proprio settore. Certamente, però, se di innovazione appare eccessivo parlare, gli stimoli per un’attenta riflessione su finalità, logiche e strumenti di gestione delle persone ci sono tutti.

Note
(1) The European House-Ambrosetti, 2008. Sistema Turismo Italia, 2° Edizione – Rapporto 2008, Executive Summary.
(2) Baumgarten J.C. 2008, Relazione-intervento al convegno “Economia del turismo e globalizzazione”, Riva del Garda, 9-10 Ottobre,www.oecd.org.cfe/tourism/hltc2008/press

BIBLIOGRAFIA
CHESBROUGH, H.W. 2003. Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, Boston (MA).
GARVIN D.A., LEVESQUE L.C., 2008, The Multiunit Enterprise, Harvard Business Review, June: 106-117.
SCAPOLAN, A. 2009 (a cura di). La gestione delle risorse umane nelle imprese turistiche, Giappichelli, Torino.

Nota: questo articolo è pubblicato su www.ticonzero.info