James Abruzzo is an expert on the performing arts sector and president of Abruzzo Associates. He is the co-director of the Institute for Ethical Leadership at Rutgers Business School and is writing a book, Arts Leadership, which will be published in 2012.

Is it possible for a government policy to sustain the performing arts sector?
I think that the problem is almost with the question; once you begin to discuss policy it means that the government is giving the authority to some body or some institution and once it does that it reduces competition, customer service and even creativity.
Let me give you an example. If there is a tradition that every arts group gets 80% of its income from the government, then every group, either good or bad – serving the public or not – is sustained by the government. That, in effect, is a policy.
The government can expand the policies: for example, an organization receives a certain amount of money no matter what; another approach is that an organization will receive an amount of funding based only a certain kind of art, or the number of visitors. In the US today, our major government funded museum, The Smithsonian Institution, is suffering from blatant censorship because most of its funding comes from a conservative Congress that is uncomfortable with certain kinds of challenging art. 

A better policy is that the government believes that art is important and would encourage organization to be more relevant and to be sustained. So for example, in some countries there are tax policies that encourage private contributions to the arts: and, for example, in the US when a person makes a donation to the arts that person receives a refund from the government and arts organizations are not taxed on their sponsorships or buildings or profits.
I think the best is a combination of the kind of policy we have in the USA, with very little direct government support, and the kind of policy you have in Europe. Because I believe there is a place for the government to directly create and encourage a healthy society – what we call civil society – which is demonstrated by everything from clean streets and breathable air, to public safety, affordable education and accessible health care and thriving arts organizations. Cities need that; citizens need that. But I also think that if arts organizations get too much of their funding from the government they could become lazy and unresponsive to the public. They could become irrelevant and the policy should discourage that. And I think the way to discourage that is to have an arts organization depend on the public for part of its sustainability through ticket sales and private contributions and that these should be encouraged by the government not discouraged, there should be a cooperative relationship among corporations, foundations, individuals and arts institutions and that the government should directly support those arts organizations. So there should be a policy that encourages some kind of hybrid structure.

The figure of the arts leader may be regarded as the most important one to inspire organizations. Which characteristics should he/she have?
The thoughts I had about arts leaders have changed over the last year, because I had a chance to interview many arts leaders for the book I’m writing.
First, an arts leader must have a have a deep knowledge and appreciation for the arts. I am convinced that the best art arts leaders are those people who come from the arts; they aren’t from bankers or politicians, for example. Perhaps the leaders were an art historian or professional musician but they know the arts, paintings, poetry, music; they must be cultured because every decision they make has an artistic as well as business component.
Secondly, arts leaders are willing to take risks, considering that safe decisions will lead to uninspired art. And even though they must also sustain the organization, to make sure it doesn’t go out of business, at same time if the arts leader is only concerned about sustaining the organization, there is a good chance that there won’t be an artistic breakthrough. In fact, if there is no risk of sometimes tolerance of failure in a production or exhibition, then it is going to be very hard to create great art.
Moreover, the great art leaders care not only about their organization, nor only about the arts, but also about the “greater good.” They believe that the art produced or presented by their organization will change the way people think and act and maybe will then change the world.
That’s how I measure great arts leader; knowledge of the arts, bottom line oriented but not risk averse, and dedicated to changing the world.

Can you give us an example of a great arts leader?
Beyond the obvious leaders in the great institutions in New York or London or Paris, the case of the Tampa Bay Performing Arts Centre, in Florida is worth noting. Judy Lisi, a former opera singer took the President position with a mandate to turn around the centre because it had been financially unstable. Judy decided that it wasn’t enough to turn it around and make it stable. In 5 or 6 years she not only fixed the deficit, she started an opera company, a conservatory, she began producing original musicals, providing space for community arts groups, and was able to get a $38 mill dollar endowment gift to ensure that the Centre would be stable for a long period of time. She is a very inspirational person. Creative, a risk taker, a visionary and, she happens to be a very nice person.

Which scenarios do you forecast for the short-term future or the arts?
My forecasts, usually, make people depressed. In the USA we have a serious recession, Europe also has serious financial problems and these are having a direct negative affect on the arts.   In the USA we have a tremendous over supply of arts: we have too many orchestra, too many dance companies, too many venues.  This can be framed in basic economic terms that supply has outstripped demand.  Just as we had in the automobile industry – too many cars produced and not enough demand for them. So what I think we are going to see in the arts in the USA is contraction: orchestras going out of business, some acquisitions or partnerships happening, reduced number of performances, safer choices to bring in audiences and less creativity.
Also, in the US most of the people who lead arts organization are 60 to 65 years old   They will be retiring soon and there are few in the generation after them ready to lead so we are facing a crisis of arts leadership.
In Europe, I think the arts will experience serious trouble because of the difficult economic conditions, failing infrastructure, demographic issues, and increasingly expensive social service demands. I think the arts are going to suffer because they are not going to be a first priority, nor a second but maybe third or fourth priority of the government.
Asia is very interesting though, because China is booming and arts centers are being built all over the country. Likewise, India is ripe for expansion; both countries have the resources and the populations and they have an interest in being like the west. I think that in the future we will see a growth in buildings and arts organizations in Asia. Whether the quality or the creativity will be there, I don’t know.

Talking about your book, can you share some conclusions?
The book is a little more optimistic. I think that art is part of our substance as humans, it has been expressed from the caves paintings of Lescaux and it will continue to be an important part of what defines us. The way in which we experience art may change. Europe has gone through a period of 200-250 years of public-private institutionalized art; the opera house, the symphony orchestra, the major arts museum, those are the institutions that have made decisions on what is art, who will produce it and who will experience it. It’s possible that these macro trends will come to an end and some others begin.
I was commenting to a group in of students in Berlin a couple of years ago that there seems to be fewer art institutions and fewer people attending arts events in Germany. They said the art is no longer found only in the institutions only- it’s in small clubs, like Jazz clubs and small galleries that come and go. 
Maybe arts managers need to adapt to what’s going to happen, not a trend that is ending. I think there in the future there will be some other entity or someone else making decisions about what is art; that will be the challenge and the privilege for your generation of arts managers.


James Abruzzo, esperto di performing art e presidente dell’Abruzzo Associates, è codirettore dell’Istituto di Ethical Leadership presso la Rutgers Business School. Sta inoltre scrivendo un libro, “Arts Leadership”, che verrà pubblicato nel 2012.

Crede possibile che il governo adotti una linea politica a sostegno del settore delle performing art?
Penso che il problema risieda nella domanda; nel momento in cui si inizia a discutere di politica significa che il governo sta conferendo autorevolezza ad organizzazioni o istituzioni e, solo allora diminuiscono competizione, servizi a carico del consumatore e perfino creatività.
Faccio un esempio. Se esistesse una regola per la quale i redditi di ogni istituzione artistica derivassero per l’80% da finanziamenti del governo, ciascuna realtà, che operi più o meno bene – a servizio del pubblico o meno – sarebbe sostenuta economicamente dal governo. In tal caso si tratterrebbe di politica di governo.
Il governo può ampliare le linee guida: ad esempio, un’organizzazione riceve un certo ammontare di denaro non importa quale; un altro approccio potrebbe prevedere che una realtà riceva una certa somma di fondi di base solo per un determinato tipo di arte o in relazione al numero di visitatori. Negli Stati Uniti, oggi, il governo finanzia i musei più importanti; The Smithsonian Istitution, è in grandi difficoltà finanziarie dovute a tale politica  poichè molti finanziamenti provengono dal Conservative Congress che è inadeguato nella valutazione di alcune tipologie di arti sperimentali.
Una politica migliore è quella per la quale il governo crede che l’arte sia importante e incoraggia le organizzazioni che operano in questo settore a crescere e ad essere sostenute. In tal modo, ad esempio, in alcuni paesi esiste una politica di tasse che favorisce i contributi forniti dai privati all’arte. Negli Stati Uniti, ad esempio, quando una persona sceglie di fare una donazione in ambito artistico riceve una sorta di rimborso dal governo. Inoltre le organizzazioni non sono tassate per quanto riguarda sponsorship, immobili e profitti.
Penso quindi che la migliore strategia sia una combinazione tra il tipo di politica che esiste negli Stati Uniti, con un piccolo sostegno diretto del governo, e quella adottata in Europa. Credo infatti che sia importante la funzione diretta del governo per creare ed incentivare una società sana – quella che chiamiamo società civile – che per ciascuno si misura partendo dalle strade pulite, dall’aria respirabile fino ad arrivare alla sicurezza pubblica, all’educazione per ogni fascia di reddito, all’assistenza sanitaria accessibile e alla vivacità delle realtà artistiche. Le città necessitano questo e i cittadini ne hanno bisogno. Tuttavia penso anche che se le istituzioni artistiche ricevessero gran parte dei loro finanziamenti dal governo, potrebbero diventare pigre e indifferenti al loro pubblico. La politica deve scoraggiare tale comportamento e il modo per farlo è far sì che le organizzazioni che operano nel mondo dell’arte dipendano dai visitatori per una parte del loro reddito attraverso la vendita dei biglietti e dai finanziamenti privati; questi ultimi è importante che vengano incentivati dal governo, dovrebbe infatti esserci un rapporto collaborativo tra le imprese, le fondazioni, gli individui e le istituzioni che si occupano dell’arte. Il governo dovrebbe quindi favorire la nascita di una realtà dalla struttura ibrida di questo tipo.

La figura del direttore in campo artistico può essere considerata fondamentale per motivare le rispettive istituzioni. Quali caratteristiche dovrebbe avere?
Ciò che penso a riguardo è che i direttori sono cambiati negli ultimi anni; ho infatti avuto modo di intervistarne diversi mentre scrivevo il mio libro.
Prima di tutto, un direttore, deve avere una profonda conoscenza e passione per l’arte. Sono infatti convinto che i migliori siano coloro che provengono e si siano formati nel mondo artistico; non sono bancari o politici. In passato i direttori erano storici dell’arte o musicisti, in ogni modo conoscevano ogni tipologia di arte: disegno, poesia, musica; devono essere acculturati perché ogni decisione che prendono ha una componente artistica così come ne ha una economica.
In secondo luogo, i leader sono disposti a correre dei rischi, considerando che le decisioni sicure conducono ad un’arte banale. E anche se devono mantenere in vita l’istituzione, per farlo in maniera sicura non vanno in bancarotta; al tempo stesso se il direttore si preoccupa solamente di mantenere l’istituzione, c’è un’alta probabilità che non ci sia nessun progresso artistico. Infatti, se non c è margine di rischio nella creazione e produzione di mostre, diventa molto difficile dar vita ad un’arte innovativa e di qualità.
Inoltre, i migliori direttori tengono non solo alle proprie istituzioni, non solo al mondo dell’arte ma a tutto ciò che è di buona qualità. Credono infatti che l’arte creata o presentata dalle loro realtà potrà cambiare il modo di pensare della gente e operando in tale direzione, forse, potrà poi cambiare il mondo. Così considero i grandi direttori di istituzioni artistiche; conoscitori dell’arte, orientati al bottom line ma non avversi al rischio, e dediti al cambiamento del mondo.

Può farci un esempio di un grande leader in ambito artistico?
Al di là degli ovvi direttori delle grandi istituzioni di New York, Londra o Parigi, il caso del Tampa Bay Performing Arts Centre, in Florida è degno di nota. Judy Lisi, una ex cantante di opera lirica, è diventata Presidente del centro con l’incarico di risollevarne le sorti dal momento che era finanziariamente in bilico. In 5 o 6 anni non ha solo risolto il deficit, ma ha creato una compagnia di opera, un conservatorio, ha iniziato a produrre musical originali, fornendo spazi ai gruppi. Infine è stata capace di raccogliere 38 milioni di dollari di donazioni assicurando così che il Centro resterà economicamente autonomo per lungo tempo. E’ davvero una persona illuminata, creativa, che rischia; una visionaria ed anche una persona molto carina.

Quali scenari intravede nel breve termine?
Le mie previsioni, solitamente, deprimono. Negli Stati Uniti stiamo vivendo un periodo di forte recessione, anche l’Europa ha seri problemi finanziari e tutto ciò ha un effetto diretto e negativo sul mondo dell’arte. Negli Usa c’è un’ incredibile abbondanza di arte: troppe orchestre, troppe compagnie di danza, troppe sedi. Questo in termini economici può essere compreso così: l’abbondanza di offerta ha superato la domanda. Come quando in un’industria di automobili ci sono troppe macchine prodotte a cui non corrisponde una domanda sufficiente. Ciò che penso stia accadendo nel mondo dell’arte statunitense è la contrazione: orchestre che stanno fallendo, poche acquisizioni o definizioni di partnership, diminuzione del numero di spettacoli, scelte più sicure per attirare pubblico e meno creatività.
Inoltre, negli Stati Uniti, la maggior parte di coloro che sono a capo di istituzioni artistiche ha 60-65 anni. Presto andranno in pensione e sono poche, nelle generazioni future, le persone pronte a diventare direttori, pertanto siamo di fronte ad una crisi di leadership in ambito artistico.
In Europa le arti vivranno un serio pericolo a causa delle difficili condizioni economiche, della mancanza di infrastrutture, dei problemi demografici e della domanda in continua crescita di servizi sociali. Le arti risentiranno di questa situazione poiché non rappresentano una priorità per il governo.
L’Asia invece è un continente molto interessante; la Cina è in forte espansione e sono stati costruiti centri d’arte lungo tutto il paese. Lo stesso vale per l’India, pronta per l’espansione; entrambi i paesi hanno risorse, popolazione e interesse a diventare come l’Occidente. In futuro, pertanto, assisteremo ad un aumento di strutture ed istituzioni che operano in ambito artistico in Asia. Se ci saranno anche qualità e creatività, non lo so.

Parlando del suo libro, vuole condividere alcune conclusioni?
Il libro è un po’ più ottimista. Penso che l’arte faccia parte della nostra sostanza in quanto esseri umani, e questo è ben espresso nei disegni nelle caverne di Lescaux e continuerà ad essere una parte importante di ciò che ci definisce. Tuttavia il modo in cui viviamo l’arte può cambiare. L’Europa ha vissuto un periodo di 200-250 anni di arte istituzionalizzata, pubblica e privata; sono state le istituzioni quali l’opera house, l’orchestra sinfonica, i più grandi musei d’arte a decretare cosa fosse arte, chi dovesse produrla  e chi potesse usufruirne. E’ possibile che questi trend che hanno caratterizzato la storia per lungo tempo stiano volgendo al termine ed altri prenderanno il loro posto.
Avevo espresso la mia opinione ad un gruppo di studenti di Berlino, due anni fa, affermando che esistono meno istituzioni d’arte e meno persone che partecipano ad eventi artistici in Germania. In quell’occasione i ragazzi mi dissero che l’arte non si trova più solo nelle istituzioni deputate ad essa ma in piccoli club, come i club di jazz e piccole gallerie che vanno e vengono di volta in volta.
Forse coloro che si occupano di arte dovrebbero adattarsi a ciò che sta accadendo, non ad un trend che volge al termine. In futuro ci saranno altre entità o qualcun altro che deciderà cosa è arte; questa è la sfida e il privilegio per le generazione future di manager dell’arte.