Da più di quindici anni mi interesso del rapporto che esiste tra il mondo dello sport e quello delle organizzazioni aziendali, ricco a mio parere di punti di contatto e di stimoli. Malgrado tra i due contesti ci siano ovvie e significative differenze, in logica di benchmarking è sempre utile considerare il “mezzo bicchiere pieno”, ossia tutto ciò che può essere realisticamente preso dall’universo dello sport per essere poi trasferito in modo produttivo a quello delle aziende (Katz, 2001). Con questa attitudine possiamo quindi provare ad esplicitare i più evidenti elementi comuni ai due diversi ambienti, tra i quali ricordiamo:
– la ricerca della massima performance e del continuo miglioramento: sia nello sport che in azienda puntare a risultati brillanti e a fare sempre meglio giorno dopo giorno è un must;
– la gestione del team: in entrambi i casi riuscire a mettere insieme e a mantenere solidali i componenti della squadra è determinante per raggiungere prestazioni superiori;
– l’esercizio della leadership attraverso il coaching: nei due contesti utilizzare una leadership direttiva, integrata all’occorrenza da una modalità supportiva, è spesso la chiave del successo gestionale;
– la gestione della pressione e dello stress: sia in un caso che nell’altro, affrontare quotidianamente sfide sempre più impegnative porta alla necessità di gestire non solo la condizione fisica dei componenti del team, ma anche quella mentale ed emotiva.
Accanto a queste interessanti analogie (Di Lenna,Manara, 2004), può essere citato per simili ragioni anche il time out, una particolare situazione organizzativa, o per meglio dire un meccanismo di coordinamento, che caratterizza alcuni sport di squadra tra i quali il basket, la pallavolo e la pallanuoto. E’ possibile provare a trasferire logiche e modalità operative del time out sportivo al mondo aziendale e se sì, quali devono essere gli opportuni accorgimenti ed adattamenti?
Per approcciare l’argomento può essere utile partire da una definizione: il time out, o “tempo di sospensione”, può essere descritto come una situazione che si verifica in alcuni sport e che vede la gara fermarsi per pochi secondi in base ad una specifica richiesta dell’allenatore di una delle squadre in gioco (Di Lenna, 2008).
Già da questo primo flash possiamo evidenziare due significative dimensioni: la rapidità di intervento, legata al poco tempo a disposizione, e l’esplicita responsabilità da parte dell’allenatore nel prendere la decisione di quando interrompere il gioco. I parallelismi, ma soprattutto le possibili trasposizioni, tra le competizioni sportive ed il contesto aziendale cominciano ad affiorare.
Lo scarso tempo a disposizione è infatti una delle principali lamentele dei manager di qualsiasi organizzazione, che citano sistematicamente il poco tempo a disposizione tra le cause principali della difficoltà nel portare a termine in maniera efficace e soddisfacente la giornata di lavoro. Comprendere quindi quali siano le tecniche di gestione del time out può fornire con grande probabilità elementi di grande spessore per il mondo organizzativo.
La responsabilità dell’allenatore – o coach, come viene meglio denominato oggi – nel chiamare il tempo di sospensione è poi del tutto sovrapponibile a quella che deve interpretare a sua discrezione il leader di una qualsiasi azienda nel chiamare a raccolta i suoi collaboratori nei momenti di difficoltà (Bergami, Messina, 2001).
Essendo i time out utilizzati con grande frequenza in sport quali il basket, la pallavolo e la pallanuoto, si può quindi provare ad analizzarne le caratteristiche salienti per provare ad impostarne delle traduzioni pratiche nel mondo aziendale e manageriale.

1 – Le ragioni del time out nello sport
Cominciamo con il cercare di analizzare le ragioni per le quali un allenatore chiama il time out. Come molti già sanno, il tempo di sospensione viene richiesto dall’allenatore quando la squadra vive un momento di difficoltà sotto il profilo fisico, tecnico, emotivo o mentale. Proviamo a descrivere brevemente ogni singola situazione vissuta nel contesto sportivo (Bellenger, 2003).

1.1 – Il time out per ragioni fisico-atletiche
Il time out chiamato per risolvere problematiche fisico-atletiche, che punta principalmente a far “rifiatare” la squadra o qualcuno al suo interno in particolare, è forse la tipologia più conosciuta dalla maggior parte delle persone. Una serie di scambi particolarmente intensi o un momento significativamente dispendioso del match sono motivi che possono spingere il coach a far fermare il team per qualche secondo allo scopo di riprendere la prestanza atletica indispensabile a disputare
efficacemente il match. In tale situazione, più che dare suggerimenti o consigli, l’allenatore deve preoccuparsi di mettere i giocatori in condizione di respirare e di smaltire attraverso un momento di stop e di riposo la fatica accumulata in precedenza. Poche parole, quindi, ma molti sguardi e segnali convenzionali tra i diversi componenti della squadra e l’allenatore stesso.

1.2 – Il time out tecnico-tattico
L’obiettivo della sospensione per motivi tecnico-tattici è generalmente quello di fermare la partita per aiutare i giocatori a focalizzarsi sulle situazioni riguardanti gli schemi di gioco o qualche particolare gesto tecnico (un “fondamentale”, in gergo) dello sport in questione. Fermarsi per qualche secondo – tra trenta  secondi ed un minuto, in funzione delle diverse discipline – serve quindi all’allenatore per richiamare l’attenzione sul modo di vivere dal punto di vista tattico e dell’espressione del gesto tecnico, sia a livello di singolo componente che di gruppo, la specifica competizione: i giocatori ascoltano quindi con attenzione le parole del coach; che cerca di far comprendere ai suoi ciò che devono fare per riuscire al meglio ad interpretare il “copione” previsto ed impostato per disputare una certa partita, cercando di orientarli verso un più efficace automatismo di gioco.

1.3 – Il time out per cause emotive
Il terzo caso che spinge il coach ad intervenire è quello in cui si evidenziano nel team forti tensioni di tipo emotivo. Si tratta ad esempio di quelle situazioni in cui si verifica che la squadra “subisca” la pressione da parte del pubblico, oppure che reagisca male ad un’avversa decisione arbitrale o che viva un momento di conflitto tra i suoi giocatori o con qualche giocatore avversario. Chiamare time out in questi momenti ha la specifica funzione di interrompere un meccanismo vizioso che potrebbe mettere la squadra nell’impossibilità di reagire in maniera adeguata ad una spirale di negatività che rischia di accentuarsi sempre più. Scopo dell’intervento è quindi quello di ridurre l’animosità in campo facendo passare il team da uno stato di tensione emotiva ad uno maggiormente razionale. L’allenatore prova quindi a spezzare un processo vizioso più o meno diffuso tra i suoi giocatori proponendo loro specifiche situazioni tecniche, focalizzandone quindi l’attenzione dei suoi atleti verso elementi che puntano a realizzare lo sviluppo di un gioco maggiormente “lucido”.

1.4 – Il time out mentale
La quarta ed ultima tematica è quella che riguarda l’intervento dell’allenatore per far cambiare l’inerzia di una situazione che vede la squadra “patire” dal punto di vista mentale la competizione – nel caso di una partita particolarmente delicata o disputata contro un avversario molto impegnativo – o di non riuscire a reagire ad una sequenza di punteggio particolarmente negativa. In questi casi il tentativo dell’allenatore è quello di aiutare la squadra a ritrovare la serenità di gioco e la tranquillità nell’esecuzione di quanto richiesto. E’ possibile peraltro riunire questa tipologia di intervento con quella descritta nel caso dell’azione determinata da problematiche emotive: tanto in un caso quanto nell’altro, il tentativo del coach è quello di produrre nei giocatori una situazione di “gating” (dall’inglese gate – porta/cancello), vale a dire di richiamare la capacità da parte dei singoli atleti e dell’intera squadra di “chiudere all’esterno” tutto ciò che può essere dannoso per la realizzazione della performance attesa (Minelli, 2009).

2 – Le trasposizioni al mondo aziendale
Se queste sono le problematiche affrontate con i time out nel mondo dello sport, quali potrebbero essere le estensioni di un simile meccanismo al mondo aziendale? Proviamo ad analizzare le quattro tipologie di situazione per comprendere caso per caso le diverse possibilità (Wolfe, 2005).

2.1– Il time out per ragioni fisico-atletiche
La prima tipologia da descrivere sembra essere in apparenza quella più lontana da una possibile applicazione alle organizzazioni aziendali. “Far rifiatare” un gruppo di collaboratori non è propriamente o esplicitamente un’attività conosciuta e praticata dai manager nelle nostre aziende, malgrado il fatto che, a titolo esemplificativo, viaggi estenuanti in giro per il mondo o impegnative riunioni “dall’alba al tramonto” siano ormai all’ordine del giorno. Non è quindi il caso di dedicare qualche specifica attenzione ad un simile argomento? Preoccuparsi di fornire supporto al mantenimento dell’efficienza fisica dei propri collaboratori non significa solo prendersi cura del relativo benessere, ma anche puntare a migliorarne le prestazioni professionali. Mens sana in corpore sano, dicevano i nostri antenati, un modo di dire che non ha certo perso di attualità: se si punta a perseguire l’equilibrio tra la vita personale e professionale di tutti i giorni la condizione fisica non può essere sottovalutata. Non si tratta però di imporsi, o imporre, estenuanti sessioni di allenamento fisico di fantozziana memoria a colleghi e collaboratori, quanto piuttosto più semplicemente di far conoscere ed approfondire tematiche per vivere meglio la giornata lavorativa o essere in grado di “recuperare” con maggior efficienza ed efficacia un’adeguata condizione. Può quindi ad esempio giovare condividere la conoscenza relativa alle corrette modalità per effettuare  una respirazione che consenta di smaltire la tensione, lo stress o la stanchezza (visto che, guarda caso, possono sensibilmente aumentare la percentuale di ossigeno nel sangue e quindi l’efficienza sia fisica che mentale), così come può essere interessante focalizzarsi sul miglioramento e la gestione delle posture fisiche (responsabili di una grossa parte di malesseri che si scatenano soprattutto a fine giornata o durante il week end). Allo stesso modo una più precisa conoscenza e consapevolezza dei principali meccanismi di alternanza sonno-veglia (causa di innumerevoli situazioni di “encefalite letargica” durante le giornate di lavoro…) può consentire di sviluppare la capacità di ottimizzare i tempi di recupero in seguito a situazioni particolarmente dispendiose dal punto di vista dell’impegno fisico. Ecco quindi che un intervento apparentemente distante dalle classiche discipline manageriali può generare un significativo rendiconto pratico per tutti gli attori in gioco: maggior benessere per colleghi e collaboratori associato ad una maggiore produttività a vantaggio del responsabile, un classico caso di situazione win-win!

2.2– Il time out tecnico-tattico
Analizzando poi l’eventuale parallelismo connesso alla situazione del time out chiamato per problemi tecnici o tattici, tanti sono i possibili richiami per il mondo aziendale. Può esserlo l’esempio di una urgente riunione per risolvere problematiche tecniche di business: in tal caso un meeting rapido ed incisivo è necessario per focalizzare rapidamente l’attenzione di tutti i componenti del team di lavoro sulla tematica oggetto di analisi. Come nel caso del time out, la riunione può quindi essere interpretata come una “one point lesson” per i partecipanti, che possono quindi beneficiare di uno specifico incontro mirato ad attirare l’attenzione sulle contromisure tecniche studiate per raddrizzare una determinata problematica.
Un’ulteriore situazione può essere quella del coinvolgimento dei componenti di un gruppo di lavoro per definire e comunicare una nuova organizzazione. Nei contesti aziendali sono frequenti i progetti di definizione di nuove forme organizzative e delle relative modalità per comunicarle in modo efficace. Più raramente si trovano invece progetti di approfondimento e di “allenamento” delle stesse, che implicano quindi non solo l’esplicitazione delle caratteristiche organizzative definite, ma la “ripetizione assistita” dei comportamenti organizzativi allineati e coerenti ad esse.
Prendendo l’esempio del calcio, non allenare le modalità organizzative-obiettivo sarebbe come pretendere che l’aver semplicemente definito e comunicato ai giocatori che la migliore forma di difesa sia quella “a zona” implichi necessariamente che i giocatori siano in grado di metterla in pratica.
E’ ovvio infatti che per riuscire nell’intento sia indispensabile un enorme lavoro, successivo alla codifica, che consiste nel provare e riprovare con grande intensità e meticolosità il meccanismo organizzativo atteso. Se questa seconda parte risulta carente, tanto nel mondo sportivo quanto in quello aziendale, riuscire ad ottenere comportamenti in linea con le necessità è pura casualità!

2.3– Il time out per cause emotive
Anche in merito al time out chiamato dal coach per ridurre le tensioni emotive sviluppatesi tra i giocatori sono diverse le possibili sovrapposizioni con le tematiche più propriamente organizzative. Una delle situazioni che si riscontra più frequentemente in azienda è infatti quella del conflitto tra persone che si considerano tra loro “diverse” o che percepiscono di esserlo solo perché appartengono ad unità organizzative differenti. Si tratta di una delle problematiche
di maggior spessore che i manager si trovano oggi a dover affrontare e che può essere fatta rientrare nella necessità di sviluppo di un approccio “interculturale”.
Parlare di questo aspetto non significa scomodare il lavorare in sintonia con persone dal colore della pelle differente o provenienti da diversi continenti (si vedano a titolo di esempio i casi di grande attualità della Cina e dell’India, culturalmente molto diversi dal mondo occidentale), quanto piuttosto di far collaborare efficacemente uomini e donne che svolgono la loro attività a poche scrivanie di distanza le une dalle altre o in reparti o funzioni diverse (produzione ed ufficio tecnico, per citare uno dei casi di “differenza” più classica e ricorrente). Figuriamoci quindi nel caso di persone che lavorano in luoghi, stabilimenti ed uffici in città e Paesi  diversi…
Interculturalità significa allora, in modo molto concreto e prima di tutto, riuscire ad enfatizzare il valore delle differenze contenuto nelle diverse opinioni  e prospettive insite nella squadra, che ne costituiscono il vero potenziale in termini di creatività e capacità realizzative. Nello sport la squadra è costituita da individui spesso molto diversi tra di loro, come è testimoniato dal rugby, disciplina nella quale sono più esplicite le differenze prima di tutto strutturali e morfologiche tra i giocatori, ma anche attitudinali e comportamentali. In questo caso, le diversità sono tanto esplicite quanto necessarie al raggiungimento degli obiettivi e costituiscono quindi un valore imprescindibile. Sfruttando questa analogia e provando a trasferirla in azienda, possiamo evidenziare come le dispute ed i conflitti generati dalla differenza tra i vari componenti dei team di lavoro non siano giustificabili né possano essere date per scontate semplicemente evocando più o meno consciamente “differenze caratteriali” o “incompatibilità personale”. Le differenze tra le persone esistono e
possono creare situazioni di confronto anche ruvido tra gli individui, ma non possono essere utilizzate come alibi per la mancata capacità di lavorare insieme e di raggiungere gli obiettivi organizzativi. Se tali situazioni dovessero manifestarsi, responsabilità del manager è quella di intervenire per ridurre la conflittualità e la tensione emotiva delle relazioni interpersonali, spostando il focus su situazioni più logico-razionali mirate all’esplicitazione dei comportamenti necessari alla funzionamento squadra, che possono anche non essere comodi per le persone del team, ma sono sicuramente utili al raggiungimento degli obiettivi di performance attesi.

2.4– Il time out mentale
Vediamo infine il time out determinato dalla necessità di richiamare l’attenzione dei componenti del team su problematiche di gestione mentale e le possibili applicazioni al mondo delle aziende. Negli ultimi tempi tale argomento è diventato di particolare attualità proprio con il manifestarsi della crisi, che ha messo in difficoltà più di qualche realtà organizzativa. In tale contesto si sono evidenziate situazioni nelle quali molte persone hanno dimostrato di “subire” gli eventi, soprattutto per quanto riguarda la capacità di porsi in maniera corretta nei confronti dell’incertezza. In ogni crisi c’è la possibilità di vedere gli aspetti difficili, rischiosi e problematici, ma anche di riuscire a vederne le opportunità. Se anche così non fosse, se non si riuscisse quindi a vedere il mezzo bicchiere pieno, c’è comunque la possibilità di manifestare le proprie capacità di reazione e di coraggio, intese non tanto come la capacità di comportarsi da superuomini, quanto piuttosto nella capacità di conoscere ed affrontare le proprie paure. In questo contesto la responsabilità del manager-coach è, analogamente a quanto accade nello sport, quella di chiamare a raccolta i colleghi e collaboratori per stimolarli a reagire,
avendo come obiettivo principale quello di evitare prima di tutto il catastrofismo o l’immobilismo fatalista nel quale rischiano di cadere molte persone se non adeguatamente supportate.

3 – Altre trasposizioni
La descrizione di quanto sopra riportato mette in evidenza i diversi piani di sovrapposizione tra i time out dell’ambito sportivo e gli incontri dei contesti aziendali. C’è da osservare quale ulteriore elemento comune quello che riguarda il fatto che in entrambi i contesti non risulta semplice, o in alcuni casi fattibile, che la squadra o il team da soli riescano ad uscire dalla difficoltà. In entrambi i casi, quindi, determinante risulta essere la scelta discrezionale del coach di intervenire, di come intervenire e di quando intervenire, dato che l’inerzia situazionale non condurrebbe autonomamente ai benefici potenzialmente realizzabili attraverso il time out. Si tratta quindi di una grande opportunità che hanno i coach delle discipline sportive caratterizzate da questa particolare modalità di interruzione del gioco. Con grande probabilità, se gli allenatori di sport come il calcio ed il rugby, che possono avvalersi solo della pausa tra il primo ed il secondo tempo, potessero scegliere opterebbero forse per la possibilità di avere qualche time out in più!
Perché quindi non approfittare in azienda del fatto che non esistono vincoli in tal senso, e che è quindi possibile per i manager chiamare un tempo di sospensione quando più è opportuno o necessario?
Un ulteriore utile piano di analisi parallela suggerita da come viene gestito il time out nello sport riguarda l’elevato coefficiente di incisività utilizzato dai coach per trasmettere messaggi ai giocatori. Può essere quindi interessante cercare di comprendere come faccia l’allenatore ad utilizzare il poco tempo a disposizione per garantirsi la possibilità che gli atleti capiscano al meglio il messaggio. Efficienza ed efficacia sono qui gestiti al massimo livello: carpire i segreti di questo meccanismo può offrire utili indicazioni di come assicurare ai meeting aziendali analoghe prestazioni.
Chiunque si accinga ad approfondire le modalità di gestione del tempo di sospensione può forse comprendere alcuni degli elementi chiave del successo dello stesso.
In primo luogo sono molto ben chiari i compiti e le responsabilità: tutti sanno bene che, durante il time out, con poco tempo a disposizione, non c’è spazio per dibattere di questioni troppo articolate o criticare le scelte proposte, bisogna ascoltare bene e con attenzione ciò che l’allenatore propone e non essere esitanti nel metterlo in pratica. In secondo luogo è evidente che per riuscire a condurre una “riunione” di trenta o sessanta secondi al massimo è necessario aver fatto un lungo e profondo lavoro di preparazione precedente al tempo di sospensione, il che richiama quello che si dice in un qualsiasi corso dedicato alla gestione efficace delle riunioni, dove si mette subito in chiaro che, per aumentare le probabilità di ottenere riunioni soddisfacenti, il “conduttore” deve preoccuparsi di pianificarle con attenzione: tutto il tempo dedicato alla pianificazione sarà infatti sicuramente risparmiato nella successiva fase di gestione della stessa. La richiesta fatta dall’allenatore ai suoi giocatori di passare da uno schema all’altro può quindi tradursi in comportamenti pratici e risultati soddisfacenti solo nella misura in cui tutta la squadra conosca a memoria gli schemi, il che significa averli allenati con grande costanza e meticolosità (Clutterbuck, 2009) onde è utile riflettere sul fatto che nello sport, fatto cento il tempo di “lavoro” di un atleta, il 90-95% è dedicato all’allenamento e solo il 5-10% alla performance, mentre nel mondo aziendale è vero proprio il contrario.

4 – Conclusioni
Sport ed organizzazioni aziendali hanno indubbiamente specificità molto marcate e distanze significative sia per quanto riguarda i processi gestiti che per quanto riguarda le modalità utilizzate per realizzare le performance richieste.
Malgrado questo, numerosi possono essere i punti di contatto da analizzare con cura, sia pur con le dovute cautele ed evitando la sempre pericolosa logica del “copia e incolla”. Seguendo quindi l’interesse di esplorare ciò che possa essere utile pescare da mondi diversi rispetto a quelli che frequentiamo quotidianamente, manager e responsabili aziendali possono andare a prendere nel mondo delle discipline sportive idee relative a come concepire, impostare e gestire i tempi di
pausa propri e dei collaboratori.
Il suggerimento per chi possa essere interessato a questo particolare parallelismo è quindi quello di provare ad osservare con attenzione le partite di basket, pallavolo e pallanuoto per cercare di “rubare” qualche segreto a chi, sia pur in una professione diversa, si occupa di gestire delle persone per portarle a produrre la massima performance ogni giorno.

Bibliografia
BELLENGER L. 2003. Comment managent les grands coachs sportifs. ESF Editeur Issy les Moulineaux
BERGAMI M., MESSINA E. 2001. Dialogo sul team. Baldini & Castoldi, Milano
CLUTTERBUCK D. 2009. Team coaching. Alessio Roberti Editore, Bergamo
DI LENNA A. 2008. Time out management. Il Sole 24 Ore, Milano
DI LENNA A., MANARA D. 2003. La fabbrica dei campioni. Il Sole 24 Ore, Milano
KATZ, N. 2001. Sports teams as a model for workplace teams: lessons and liabilities in Academy of management Executive, vol.15 n°3, 56-69
MINELLI E. 2009. L’esempio degli atleti nelle parole di Pietro Trabucchi in L’impresa n°9 Hamlet III-IV
WOLFE R.A. E ALTRI. 2005. Sport and organizational studies in Journal of management inquiry, vol. 14 n°2 June, 182-210.